Como passar de programas-piloto para contratos de longo prazo.
A maioria dos contratos de grande escala nunca começa no nível completo. Os clientes geralmente gostam de "experimentar antes de comprar". Por exemplo, talvez eles se comprometam a executar um programa piloto de US$ 50,000 com você, antes de desembolsar US$ 500,000 pelo custo total da licença anual. Então, o que isso significa? Seu vendedor provavelmente sentiu a adrenalina de fechar o programa piloto e já está em busca do próximo grande negócio. Mas deixar isso acontecer é um grande erro.
Durante o programa piloto, este cliente precisa de acompanhamento mais do que nunca. É crucial que os testes sejam bem-sucedidos. Além disso, os clientes não gostam da sensação de que seu principal executivo de vendas desapareceu. O executivo de vendas precisa acompanhar de perto a equipe de implementação para garantir que tudo corra perfeitamente, "como anunciado". Caso contrário, corre o risco de o cliente não fechar o contrato de longo prazo, de maior valor, devido à insatisfação com a primeira experiência com a sua empresa. Portanto, o piloto não é a linha de chegada para a primeira venda, mas sim o contrato de longo prazo, especialmente porque a maioria dos fundos de capital de risco não reconhece os clientes até que eles saiam da fase piloto e entrem em um relacionamento de longo prazo.
Afastar concorrentes famintos.
E só porque você fechou um contrato de longo prazo com um cliente não significa que esse relacionamento seja seu para sempre. Seus concorrentes continuarão a tentar conquistá-lo. Os vendedores deles vão apresentar suas propostas e cortejar seus clientes repetidamente, até que finalmente consigam fechar o negócio. E você precisa evitar isso a todo custo.
Sua equipe de vendas precisa "proteger seu território" o tempo todo. Descubra quais concorrentes estão de olho nas contas. Saiba o que eles estão oferecendo aos seus clientes. Apresente suas soluções similares. E, se você não tiver soluções similares, avise sua equipe de produto para que eles possam incluir a solicitação em seus futuros planos de desenvolvimento. Além disso, mantenha um ótimo relacionamento pessoal com seus clientes. Porque, no fim das contas, você está no "negócio de pessoas", e quanto mais felizes você mantiver seus clientes, principalmente no nível pessoal, mais eles vão querer continuar trabalhando com você.
Dedicar o tempo necessário para contato presencial ao longo do ano.
No momento da venda, você precisa definir seu plano de ação anual, detalhando o que precisa fazer com esses clientes ao longo do ano. Considere agendar reuniões trimestrais de avaliação de negócios com seus clientes — não para "vender" nada, mas para informá-los sobre as principais tendências do setor e fornecer atualizações sobre o andamento do relacionamento. Ofereça sugestões de melhoria e seja transparente sobre o progresso. Demonstre que você os apoia e está mais interessado no sucesso deles com seu produto do que em simplesmente tentar vender algo. É claro que você estará atento a oportunidades de upsell, mas não as ofereça durante essas reuniões.
Para as revisões trimestrais de negócios, eu variaria a abrangência e a profundidade dessas reuniões com base na importância do relacionamento para o seu negócio. Assim, talvez, clientes com faturamento de US$ 100,000 recebam atualizações do executivo de vendas a cada trimestre. Enquanto isso, clientes com faturamento de US$ 500,000 recebem visitas de executivos-chave da empresa, em sistema de rodízio, nessas reuniões trimestrais, para demonstrar que a empresa se importa o suficiente para enviá-los. E clientes com faturamento de US$ 1,000,000 recebem a visita do CEO pelo menos uma vez por ano. Tenha um plano.
Incentivar os clientes a renovarem seus contratos.
E, como já disse muitas vezes: fechar a primeira venda é menos importante do que fechar a venda subsequente. A venda subsequente comprova que os clientes gostam do seu produto e estão satisfeitos com a experiência que tiveram com a sua empresa. Além disso, é consideravelmente mais econômico impulsionar o crescimento da receita por meio da fidelização de clientes do que tentar conquistar novos clientes do zero.
Imagine que sua empresa fatura US$ 5 milhões e você perde metade dos seus clientes a cada ano. Em vez de aumentar as vendas em US$ 2.5 milhões, representando um crescimento de 50% no segundo ano, sua equipe de vendas fica patinando, sem conseguir manter o faturamento estável. Portanto, monitore a taxa de rotatividade de clientes e mantenha-a no mínimo absoluto.
A mensagem principal aqui é: nunca tire o seu "chapéu de vendedor". Vender é um processo contínuo e precisa estar incorporado ao DNA da sua empresa ao longo de todo o ciclo de vida do cliente — repetidamente! Mas de uma forma que o cliente não sinta que está sendo pressionado a comprar nada. Portanto, caminhe nessa linha tênue com cuidado. E não se esqueça: as responsabilidades de vendas não começam e terminam apenas com a equipe de vendas. Certifique-se de criar uma cultura de "vendas para todos" em toda a sua equipe, para obter o máximo sucesso.
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by GEORGE DEEB
