Passer des programmes pilotes aux contrats à long terme.
La plupart des contrats d'envergure ne débutent jamais au montant total. Les clients préfèrent généralement « tester avant d'acheter ». Par exemple, ils peuvent s'engager à mener un programme pilote de 50 000 $ avec vous avant de débourser 500 000 $ pour le coût total de la licence annuelle. Qu'est-ce que cela signifie ? Votre commercial, grisé par la conclusion du programme pilote, est déjà à la recherche du prochain gros contrat. Mais laisser faire est une grave erreur.
Ce client a plus que jamais besoin d'un accompagnement personnalisé durant le programme pilote. Il est crucial que les tests se déroulent avec succès. De plus, les clients n'apprécient pas de se sentir délaissés par leur interlocuteur commercial principal. Ce dernier doit superviser l'ensemble de l'équipe opérationnelle afin de garantir un déroulement parfait, « conforme à la description ». Dans le cas contraire, le client risque de renoncer à un contrat pluriannuel plus important, en raison d'une première expérience insatisfaisante avec votre entreprise. Ainsi, le programme pilote ne constitue pas la finalité de la première vente ; c'est le contrat à long terme qui l'est, d'autant plus que la plupart des investisseurs en capital-risque n'accordent de crédit qu'une fois la phase pilote terminée et la relation commerciale établie sur le long terme.
Repousser les concurrents affamés.
Et ce n'est pas parce que vous avez conclu un contrat à long terme avec un client que vous êtes propriétaire de cette relation pour toujours. Vos concurrents continueront de vous courtiser. Leurs commerciaux démarcheront et séduiront vos clients sans relâche jusqu'à remporter le contrat. Il vous faut donc absolument éviter cela.
Votre équipe commerciale doit défendre son territoire en permanence. Identifiez les concurrents qui s'intéressent à vos comptes. Renseignez-vous sur leurs offres. Proposez vos solutions similaires. Si vous n'en avez pas, informez-en votre équipe produit afin qu'elle intègre cette demande à ses feuilles de route. Enfin, entretenez d'excellentes relations avec vos clients. Car, au final, vous travaillez avant tout avec des personnes, et plus vos clients sont satisfaits, notamment sur le plan personnel, plus ils auront envie de continuer à collaborer avec vous.
Consacrer le temps requis en face à face tout au long de l'année.
Au moment de la vente, il est essentiel de définir votre plan d'action annuel concernant vos relations avec ces clients. Envisagez d'instaurer des bilans trimestriels, non pas pour leur vendre quoi que ce soit, mais pour les informer des grandes tendances du secteur et faire le point sur l'évolution de votre relation. Proposez des pistes d'amélioration et soyez transparent sur les progrès réalisés. Montrez-leur votre soutien et votre intérêt pour leur réussite avec votre produit, plutôt que de simplement chercher à leur vendre quelque chose. Bien sûr, restez attentif aux opportunités de vente additionnelle, mais évitez de conclure des ventes lors de ces réunions.
Pour les revues d'activité trimestrielles, je suggère d'adapter la fréquence et le contenu des réunions à l'importance de la relation pour votre entreprise. Par exemple, les comptes à 100 000 $ pourraient recevoir un compte rendu de leur responsable commercial chaque trimestre. Les comptes à 500 000 $ bénéficieraient quant à eux de visites régulières de cadres supérieurs de l'entreprise lors de ces mêmes réunions trimestrielles, témoignant ainsi de l'intérêt que l'entreprise porte à ces clients. Enfin, les comptes à 1 000 000 $ recevraient la visite du PDG au moins une fois par an. Élaborez un plan.
Inciter les clients à renouveler leur abonnement.
Comme je l'ai souvent répété, fidéliser ses clients est plus important que de conclure une première vente. La fidélisation prouve que vos clients apprécient votre produit et sont satisfaits de leur expérience avec votre entreprise. De plus, il est nettement plus rentable de générer de la croissance grâce à la fidélisation que de chercher à acquérir de nouveaux clients.
Imaginez une entreprise réalisant 5 millions de dollars de chiffre d'affaires et perdant la moitié de ses clients chaque année. Au lieu d'augmenter vos ventes de 2.5 millions de dollars, soit une croissance de 50 % la deuxième année, votre équipe commerciale s'épuise à la tâche pour constater une stagnation du chiffre d'affaires. Il est donc crucial de suivre de près le taux d'attrition de vos clients et de le réduire au minimum.
Le message clé : ne jamais se désintéresser de la vente. La vente est un processus continu qui doit être intégré à l’ADN de votre entreprise tout au long du parcours client, et ce, de manière constante ! Mais attention, il faut que le client n’ait jamais l’impression qu’on essaie de lui vendre quoi que ce soit. Il est donc essentiel de trouver le juste équilibre. Et n’oubliez pas : les responsabilités liées à la vente ne se limitent pas à l’équipe commerciale. Pour un succès optimal, veillez à instaurer une culture de la vente partagée au sein de tous vos collaborateurs.
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by GEORGE DEEB
