시범 프로그램에서 장기 계약으로의 전환.
대부분의 기업 규모 계약은 처음부터 전체 금액으로 시작하지 않습니다. 고객은 일반적으로 "구매 전에 먼저 사용해 보고 싶다"는 경향이 있습니다. 예를 들어, 연간 라이선스 비용 50,000만 달러를 지불하기 전에 500,000만 달러 규모의 시범 프로그램을 운영해 보기로 할 수도 있습니다. 그렇다면 이것은 무엇을 의미할까요? 영업 담당자는 시범 프로그램 계약 성사로 쾌감을 느끼고 다음 대규모 계약을 찾아 나설 것입니다. 하지만 이런 상황을 방치하는 것은 큰 실수입니다.
이 고객은 파일럿 프로그램 기간 동안 그 어느 때보다도 세심한 관리가 필요합니다. 테스트가 성공적으로 진행되는 것이 매우 중요하며, 고객은 담당 영업 사원이 사라지는 것을 좋아하지 않습니다. 영업 사원은 모든 것이 "광고대로" 완벽하게 진행되도록 이행 팀 전체를 관리해야 합니다. 그렇지 않으면 고객이 회사와의 첫 경험에 불만족하여 더 큰 금액의 장기 계약을 체결하지 않을 위험이 있습니다. 따라서 파일럿 프로그램은 첫 판매의 최종 목표가 아니라 장기 계약 체결이 목표입니다. 특히 대부분의 벤처 캐피털은 파일럿 단계를 마치고 장기적인 관계로 발전하기 전까지는 고객에 대한 크레딧을 인정하지 않기 때문입니다.
굶주린 경쟁자들을 물리치며.
그리고 고객과 장기 계약을 체결했다고 해서 그 관계를 영원히 소유하게 되는 것은 아닙니다. 경쟁사들은 끊임없이 당신을 견제할 것이고, 그들의 영업 사원들은 당신의 고객들에게 끊임없이 접근하여 결국 계약을 따낼 것입니다. 따라서 당신은 최대한 이를 막아야 합니다.
영업팀은 항상 "자기 영역을 지켜야" 합니다. 어떤 경쟁사가 고객사를 노리고 있는지 파악하고, 그들이 고객에게 어떤 솔루션을 제시하는지 알아보세요. 그리고 유사한 솔루션을 제안하세요. 만약 유사한 솔루션이 없다면, 제품팀에 알려 향후 제품 로드맵에 반영할 수 있도록 하세요. 또한, 고객과의 좋은 개인적인 관계를 유지하는 것도 중요합니다. 결국, 여러분은 "사람을 상대하는 사업"을 하고 있는 것이며, 특히 개인적인 차원에서 고객을 만족시킬수록 고객은 여러분과 계속해서 함께 일하고 싶어 할 것입니다.
연중 필요한 대면 시간을 확보해야 합니다.
판매 시점에 해당 고객과 1년 동안 진행해야 할 활동에 대한 연간 계획을 수립해야 합니다. 고객과 분기별 비즈니스 검토 회의를 갖는 것을 고려해 보세요. 이 회의는 단순히 제품을 판매하기 위한 것이 아니라, 주요 업계 동향을 알려주고 관계 진행 상황을 업데이트하기 위한 것입니다. 개선이 필요한 부분을 제안하고 진행 상황을 투명하게 공유하세요. 고객을 진심으로 지원하고, 단순히 제품을 판매하는 것보다 고객이 제품을 통해 성공하기를 바란다는 것을 보여주세요. 물론 추가 판매 기회를 포착하기 위해 주의 깊게 경청해야 하지만, 회의 중에 직접 판매를 시도해서는 안 됩니다.
분기별 사업 검토 회의는 고객과의 관계가 회사에 얼마나 중요한지에 따라 회의의 범위와 깊이를 조절하는 것이 좋습니다. 예를 들어, 10만 달러 규모의 고객에게는 담당 영업 임원이 분기별로 업데이트를 제공하고, 50만 달러 규모의 고객에게는 회사의 주요 임원들이 돌아가며 분기별 회의에 참석하여 회사가 관심을 갖고 있음을 보여주는 것이 좋습니다. 그리고 100만 달러 규모의 고객에게는 CEO가 최소한 1년에 한 번은 직접 방문하는 계획을 세우세요. 구체적인 계획을 세우는 것이 중요합니다.
고객의 재계약을 유도하는 방법.
그리고 제가 예전에도 여러 번 말씀드렸듯이, 첫 판매를 성사시키는 것보다 재구매를 성사시키는 것이 훨씬 더 중요합니다. 재구매는 고객이 여러분의 제품을 좋아하고 여러분의 사업 경험에 만족한다는 것을 증명합니다. 또한, 신규 고객을 확보하려고 애쓰는 것보다 기존 고객 유지를 통해 매출 성장을 도모하는 것이 훨씬 더 경제적입니다.
만약 당신의 회사가 연 매출 500만 달러인데 매년 고객의 절반을 잃고 있다고 상상해 보세요. 2년 차에 50% 성장으로 250만 달러의 매출을 올리는 대신, 영업팀은 제자리걸음만 하고 있는 셈입니다. 따라서 고객 이탈률을 추적하고 최소한으로 줄이는 것이 중요합니다.
여기서 핵심 메시지는 바로 ‘영업 담당자’의 역할을 절대 내려놓지 말라는 것입니다. 판매는 지속적인 과정이며, 고객 생애주기 전반에 걸쳐 회사 DNA에 깊숙이 자리 잡아야 합니다. 하지만 고객이 마치 무언가를 ‘판매’당하고 있다는 느낌을 전혀 받지 않도록 하는 것이 중요합니다. 따라서 그 균형을 잘 유지해야 합니다. 또한, 판매 책임은 영업팀에만 국한된 것이 아니라는 점을 잊지 마세요. 최고의 성공을 위해서는 모든 직원이 ‘판매하는 문화’를 구축하는 것이 필수적입니다.
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by 조지 디브
