営業もまた、偶然の産物だと主張する人もいるでしょう。本当に見込み客の意思決定に影響を与えることができるのでしょうか？予算やタイミングといった、コントロールできない要因があったらどうなるでしょうか？ポーカーと同じように、常に同じ営業担当者がリーダーボードのトップにいるように見えます。ポーカープレイヤーも営業担当者も、与えられた限られた「手」から成功率を最大化しようと、積極的に偶然と戦っています。
通常、営業地域は事前に設定されており、インバウンドリードの量はコントロールできません。しかし、営業担当者は、ここで解説する重要なポイントに従うことで、偶然の結果に左右される営業職を変革し、安定した成果を上げることができます。あるいは、アウトバウンド営業に頼り切ってしまうこともあるでしょう。トップセールス担当者が、偶然に任せず、これらの戦略を活用してより多くの取引を成立させている方法を探ってみましょう。
構造化された段階を設定し、それに従う
営業という職業について語る時、「才能がある人もいる」とか「営業は教えられない」といった言葉は、営業で成功するのは「生まれ持った」才能がなければ普通の人には無理だという固定観念を助長してしまいます。トップセールスマンとそうでない人の決定的な違いは、彼らが取引の進め方を衝動的に決めるのではなく、成約に至る機会を確実に得るために綿密なプロセスに従うことで知られていることです。
これを実現する一つの方法は、取引において5～10個の主要ステージを設定することです。「ディスカバリーコール完了」や「提案ミーティング開催」といった、一般的な営業ステージを参考にすることもできますが、自社の製品／業務ワークフローを綿密に検討し、それに応じてステージをカスタマイズすることをお勧めします。例えば、ソフトウェア会社であれば「デモ開催」や「技術／セキュリティレビュー」といったカスタムステージを使用するかもしれませんし、配管会社であれば「初回電話見積もり」や「現地調査」といったステージを使用するかもしれません。顧客獲得という目標は同じですが、プロセスはそれぞれ若干異なる順序で進むことになります。
これらのステージを定義したら、経営陣や同僚と一緒にそれらを確認して、取引ワークフローを最適化するためにステージを追加または削除できるかどうかを確認します。
最後のステップは、見込み客がどの段階で次のステージに進むべきかについて、厳格な基準を設定することです。これは専門用語で「終了基準」と呼ばれます。
上記の配管会社の例で言えば、顧客がプロジェクトを完了するための予算があることに同意した場合、または会社が現場に来て正式な見積もりを提供するための少額の返金可能な料金を支払った場合にのみ、取引段階は最初の電話見積もりから進む必要があります。
過去のパフォーマンスデータの傾向を調べ、現在のパイプラインを測定します
私たちは、目の前の仕事に集中しすぎたり、より明るい未来を夢見すぎたりして、一見勝ち目がない取引に対する答えの多くが、私たち自身や同僚の過去の実績の中に隠されていることを忘れがちです。
例えば、昨年私が関わったすべての取引を分析したところ、特定の技術パートナーと組んだ際に案件を獲得できなかったことがわかりました。このデータを参考に、今ではすべての取引を、入社前にその会社で働いていたチーム内の担当者に回しています。その結果、成約率は2.5倍に向上しました。
過去に成立した成約/失注取引を調べて、次のような点を探します。
• 取引規模
• 取引に関与する利害関係者の数
• 顧客の優先機能/要求
• 見込み客の地理的位置
• リードの性質（インバウンド/アウトバウンド）
成約した商談と失注した商談の両方に共通するパターンが見つかるかもしれません。これらのパターンは、現在の取引にも当てはまります。例えば、失注した商談は一般的に規模が小さすぎたり大きすぎたりし、重要な担当者が1～2人しか関与していない傾向があります。そのため、このパターンは、取引価値を正しく見積もること、そしてより多くの取引の成約につながるのであれば、より多くの担当者と会話に参加するよう促すことに重点を置くのに役立ちます。
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