De los programas piloto a los contratos a largo plazo.
La mayoría de los contratos a escala empresarial nunca comienzan con el nivel completo. Los clientes suelen preferir "probar antes de comprar". Por ejemplo, tal vez se comprometan a implementar un programa piloto de $50,000 contigo, antes de entregar $500,000 por el costo total de la licencia anual. ¿Qué significa eso? Es probable que tu vendedor haya disfrutado de la adrenalina al cerrar el programa piloto y esté buscando el próximo gran negocio. Pero dejar que eso suceda es un gran error.
Este cliente necesita más que nunca que lo guíen durante el programa piloto. Es fundamental que las pruebas salgan bien. Y a los clientes no les gusta sentir que su ejecutivo de ventas principal ha desaparecido. Este ejecutivo debe estar presente en todo el equipo de cumplimiento para asegurarse de que todo salga a la perfección, "como se anunció". De lo contrario, se arriesgan a que el cliente no acepte el contrato multianual más costoso debido a la insatisfacción con su primera experiencia con la empresa. Por lo tanto, el piloto no es la meta para la primera venta, sino el contrato a largo plazo, sobre todo porque la mayoría de las empresas de capital riesgo no le reconocerán clientes hasta que hayan superado la fase piloto y hayan establecido relaciones a largo plazo.
Defendiéndose de los competidores hambrientos.
Y el hecho de haber cerrado un contrato a largo plazo con un cliente no significa que sea dueño de esa relación a perpetuidad. Sus competidores seguirán atacándolo. Sus vendedores intentarán seducir a sus clientes una y otra vez, hasta que finalmente consigan el negocio. Algo que debe evitar en la medida de lo posible.
Tu equipo de ventas debe proteger su territorio en todo momento. Identifica qué competidores están husmeando en tus cuentas. Entérate de qué les ofrecen a tus clientes. Presenta soluciones similares. Y, si no tienes soluciones similares, comunícaselo a tu equipo de producto para que puedan incluir la solicitud en sus futuras hojas de ruta de productos. Y mantén excelentes relaciones personales con tus clientes. Porque, al fin y al cabo, te dedicas a las personas, y cuanto más contentas las mantengas, especialmente a nivel personal, más querrán seguir trabajando contigo.
Dedicando tiempo presencial requerido durante todo el año.
Al momento de la venta, debe establecer su plan de acción anual sobre lo que necesita hacer con estos clientes a lo largo del año. Considere organizar reuniones trimestrales de negocios con sus clientes, no para "venderles" nada, sino para informarles sobre las tendencias clave del sector y brindarles actualizaciones sobre cómo va la relación. Ofrézcales sugerencias sobre áreas de mejora y sea franco con ellos sobre su progreso. Demuestre que los respalda y que está más interesado en verlos tener éxito con su producto que en simplemente intentar venderles algo. Por supuesto, estará atento a las oportunidades de venta adicional, pero no se las venda durante esas reuniones.
Para las revisiones trimestrales de negocios, yo variaría la amplitud y profundidad de esas reuniones según la importancia de la relación para su negocio. Por ejemplo, las cuentas de $100,000 reciben actualizaciones de su ejecutivo de ventas cada trimestre. Mientras tanto, las cuentas de $500,000 reciben visitas de ejecutivos clave de la empresa, de forma rotativa, en esas reuniones trimestrales para demostrar que la empresa se preocupa lo suficiente como para enviarles visitas. Y las cuentas de $1,000,000 reciben una visita del director ejecutivo al menos una vez al año. Tenga un plan.
Conseguir que los clientes renueven.
Y, como he dicho muchas veces: cerrar la primera venta es menos importante que cerrar la segunda. La segunda demuestra que a los clientes les gusta tu producto y están satisfechos con su experiencia. Además, es mucho más económico impulsar el crecimiento de los ingresos mediante la retención de clientes que intentar captar nuevos clientes desde el principio.
Imagina que tu negocio genera $5 millones en ingresos y pierde la mitad de tus clientes cada año. En lugar de sumar $2.5 millones en ventas para un crecimiento del 50% en el segundo año, tu equipo de ventas está dando vueltas en círculos solo para ver cómo los ingresos se mantienen estables. Por lo tanto, monitorea la pérdida de clientes y mantenla al mínimo.
El mensaje clave aquí: nunca te desnudes como vendedor. Vender es un proceso continuo y debe estar integrado en el ADN de tu empresa durante todo el ciclo de vida del cliente, ¡una y otra vez! Pero, de cierta manera, el cliente no siente que le estén vendiendo nada. Así que, ten cuidado. Y no olvides que las responsabilidades de venta no se limitan solo al equipo de ventas. Asegúrate de crear una cultura de "todos venden" entre todos tus empleados para alcanzar el máximo éxito.
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by GEORGE DEEB
