从试点项目到长期合同。
大多数企业级合同并非一开始就签订全额合同。客户通常喜欢“先试用后购买”。例如，他们可能会先承诺与您合作开展一个价值 50,000 万美元的试点项目，然后再支付 500,000 万美元的年度许可费。那么，这意味着什么呢？您的销售人员很可能因为成功拿下试点项目而兴奋不已，并开始寻找下一个大单。但任由这种情况发生是一个巨大的错误。
这位客户在试点项目期间比以往任何时候都更需要悉心指导。测试能否顺利进行至关重要。而且，客户不喜欢他们的主要销售主管突然消失。销售主管需要全程监督执行团队，确保一切都“如约”完美进行。因为如果他们做不到这一点，客户可能会因为对与贵公司合作的首次体验不满意而放弃签署金额更大的多年期合同。所以，试点项目并非达成首单的终点，长期合同才是，尤其是在大多数风险投资机构只有在客户完成试点阶段并建立长期合作关系后才会认可其业绩的情况下。
抵御觊觎已久的竞争对手。
而且，即便你与客户签订了长期合同，也不意味着你就能永远拥有这段关系。你的竞争对手会继续向你发起攻击。他们的销售人员会反复游说、讨好你的客户，直到最终拿下这笔生意。你需要尽一切可能阻止这种情况发生。
你的销售团队需要时刻“捍卫你的地盘”。找出哪些竞争对手正在觊觎你的客户。了解他们向你的客户推销什么。然后推销你类似的解决方案。如果你没有类似的解决方案，请告知你的产品团队，以便他们将客户需求纳入未来的产品路线图。此外，还要与客户保持良好的个人关系。因为归根结底，你从事的是“人际交往”行业，你越能让客户满意，尤其是在个人层面上，他们就越愿意继续与你合作。
全年投入必要的面对面时间。
在销售之时，你需要制定年度行动计划，明确在接下来的一年中如何与这些客户保持联系。考虑与客户进行季度业务回顾——目的并非推销产品，而是为了告知他们关键的行业趋势，并汇报双方关系的最新进展。提出改进建议，并坦诚地告知他们项目的进展情况。让他们感受到你的支持，并让他们知道你更关心他们能否成功使用你的产品，而不是仅仅想着推销产品。当然，你也要密切关注追加销售的机会，但不要在会议中直接推销。
对于季度业务回顾会议，我会根据客户关系对公司业务的重要性，灵活调整会议的广度和深度。例如，年销售额 100,000 万美元的客户，或许每个季度都由销售主管汇报最新情况；而年销售额 500,000 万美元的客户，公司会在季度会议上轮流安排关键高管拜访，以表明公司对他们的重视；至于年销售额 1,000,000 万美元的客户，公司至少每年会安排 CEO 亲自拜访一次。务必制定好计划。
促使客户续订。
正如我过去多次强调的：达成首次销售远不如达成复购重要。复购证明客户喜欢你的产品，并且对与你合作的体验感到满意。而且，通过客户留存来推动收入增长，比一开始就费力开发新客户要经济得多。
想象一下，如果你是一家年收入 5 万美元的公司，却每年流失一半的客户。你的销售团队本应在第二年实现 50% 的销售额增长（增加 2.5 万美元），但现在却只能眼睁睁地看着收入停滞不前。所以，务必追踪客户流失率，并将其降至最低。
这里的关键信息是：永远不要摘下你的“销售帽子”。销售是一个持续的过程，需要贯穿整个客户生命周期，并不断融入公司的基因——反复进行！但同时，也要让客户感觉不到任何推销的意味。所以，务必谨慎把握分寸。而且，别忘了，销售的责任并非仅仅局限于销售团队。为了取得最大的成功，务必在全体员工中营造一种“人人皆可销售”的文化。
___
by 乔治·迪布
